国企改革新风向：以“五个价值”为导向，打造“有机生命体”在我国经济高速发展的大背景下，国有企业始终扮演着国家经济重要支柱的角色。近年来，随着经济环境和社会需求的不断变化，国务院国资委积极调整优化国有企业经营指标体系，以适应新形势下国有企业高质量发展需求
国企改革新风向：以“五个价值”为导向，打造“有机生命体”
在我国经济高速发展的大背景下，国有企业始终扮演着国家经济重要支柱的角色。近年来，随着经济环境和社会需求的不断变化，国务院国资委积极调整优化国有企业经营指标体系，以适应新形势下国有企业高质量发展需求。2024年，国务院国资委对中央企业总体保持“一利五率”目标管理体系不变，并首次提出推动国企进一步履行好功能使命的“五个价值”，即提升企业增加值、功能价值、经济增加值、战略性新兴产业收入和增加值占比以及品牌价值。
“五个价值”的提出标志着国有企业综合评价体系的建立。这一体系从多个维度全面衡量国有企业的发展水平和贡献，体现了对国有企业多方面、多层次的价值追求，促进了国有企业全面、科学的发展，实现了多维度的考核。国资委强调，考核分配要聚焦高质量发展首要任务，进一步突出价值创造导向，增强考核分配的精准性、规范性和有效性。
为响应国务院国资委号召，深化国有企业改革，国网武汉供电公司（以下简称武汉公司）立足国网湖北电力，按照“战略导向、分类考核、突出重点、强化应用”的方针，重点围绕组织、范围、指标、比例、应用五个方面，重塑全员绩效管理体系，助力打造“有机生命体”，为建成“国网先进、大供一流”供电企业提供坚强保障。
武汉公司始终坚持“干在实处、走在前列”主题主线主基调，锚定“国网先进、大供一流”战略目标，全面导入卓越绩效管理体系。公司通过深入研判战略落地、价值评价、价值分配模式，按照“战略导向、分类考核、突出重点、强化应用”16字方针，着力构建“四赛道双循环”内驱式绩效激励模型，加大激励部分比重，并匹配绩效管理体系，合理拉开分配差距，深化推进人才选育用机制创新，完善绩效考核与收入分配制度，健全“发现问题、分析问题、改进提升”的PDCA全流程，实现绩效管理与工作质效双促进，绩效管理体系自循环。
武汉公司通过优化绩效激励体系，有效解决了绩效管理与战略结合不够、重点不清、激励性不强、感知不够等问题，强化组织系统协同，全面激发企业内生动力，推动“国网先进、大供一流”企业建设再上新台阶。公司企业负责人业绩考核等级提升至A段位，全员劳动生产率提升至931万元/人·年，A级员工绩效薪酬倍比达到1.24。
与此同时，武汉公司持续锻造一流队伍，全面推进“四有三为”干部队伍建设，坚持正确导向“选准人”、突出人岗相适“用对人”，深化人岗匹配分析。公司全力抓好“强精实优”员工队伍建设，引导各级员工争当“实干家”、勇做“行动派”，着力建设“政治强、业务精、工作实、业绩优”的员工队伍。
开展企业运营机制变革以来，武汉公司形成了一套企业“有机生命体”治理体系，即在国网战略引领下，实现企业组织去中心化、柔性协同、敏捷响应；生产要素有机融合、自主优化、价值共生的生态型治理体系。公司基于“内生驱动、灵活高效、价值共生”建设理念，牢固树立企业“有机生命体”组织变革、平台赋能、创新驱动、激励重塑、文化铸魂“五根支柱”，全面加强组织创新、技术创新、管理创新，形成高效闭环管理体系的同时构建开放协同的生态体系。
“有机生命体”的建设有效激发了基层内生发展动力，助力公司经营质效提升，助推企业全面履行央企社会责任，促进能源绿色低碳转型，最终形成一套现代化治理范式，推动企业高质量发展。
作为国民经济的重要支柱，国有企业需要全面贯彻新发展理念，更好地服务于国家战略，优化重大生产力布局。下一步，武汉公司将在国家电网公司党组和省委省政府的坚强领导下，坚持稳中求进工作总基调，聚焦公司和电网高质量发展，将深化作风建设贯穿始终，以优化组织架构为重点，以数字（智）化转型、全员能力提升为主线，以“六大战役”为突破口，为全面建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业而努力奋斗，为中国式现代化湖北实践作出新的更大贡献。
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