小红书的“小红书病”：从数据到感觉，迷失在“小红书味”的焦虑2023年年初的一场小范围会议中，小红书的中高管坐在一起讨论可能影响新一年电商业绩的风险，与会者一致认为，如果时尚潮流商家负责人彩麟（薯名）离职，那会是电商业务的最大风险——从2022年开始，时尚行业在小红书电商GMV贡献越来越高，到去年年初占比已接近50%，超过美护行业，成为内部第一。但兼任交易部负责人的小红书COO柯南（薯名）并不满意时尚行业的成果
小红书的“小红书病”：从数据到感觉，迷失在“小红书味”的焦虑
2023年年初的一场小范围会议中，小红书的中高管坐在一起讨论可能影响新一年电商业绩的风险，与会者一致认为，如果时尚潮流商家负责人彩麟（薯名）离职，那会是电商业务的最大风险——从2022年开始，时尚行业在小红书电商GMV贡献越来越高，到去年年初占比已接近50%，超过美护行业，成为内部第一。但兼任交易部负责人的小红书COO柯南（薯名）并不满意时尚行业的成果。多位前电商业务及中台员工说，柯南曾在多场会议中点评彩麟“不懂小红书”，认为她没有策略。这样的评价很不合常理。在其他互联网公司，数据是最重要、最直接的通用标准：带来增长的方向就是正确的方向，员工也习惯用数据证明自己，谁的数据越好，就越值得晋升。但在小红书，这套标准在某些场合失效了。
之后的一场组织架构调整中，在小红书待了9年的家居行业运营负责人麦昆（薯名）被提拔为电商行业的商家总负责人，数据表现突出的彩鳞与其他行业负责人从直接汇报给柯南，变为汇报给麦昆。被大家视为影响电商业绩的最大风险因子——彩鳞离职——一下成为了悬在电商部门头上的达摩克利斯之剑。
最后，CEO毛文超出面了。双月复盘会上，毛文超开始让时尚负责人彩鳞和柯南分别坐在自己两侧，并夸赞前者的表现——这代表着一种新信号。于是，电商部达成了微妙的新平衡：麦昆仍然是名义上的行业总负责人，但彩鳞在决策上的地位得以提升，几乎不受麦昆干预。
在更多员工眼里，这场一波三折的管理层调动只不过是小红书众多管理问题的一个切片，他们还能列举出很多自己难以理解的调动、晋升和裁员案例。他们时常弄不懂小红书的标准到底是什么，并因此陷入长久的不安全感，工作中如履薄冰。连毛文超自己也意识到，小红书遇到了“大公司病”——在11周年发布的内部信里，他与联合创始人瞿芳提到，许多一线员工已经感知到业务复杂和组织长大所带来的臃肿和熵增，“有劲儿用不出”，“难的不是挑战而是缺乏意义的消耗”。
往回看，或许2022年是一个转折点。这一年，用户规模快速增长的小红书开始发力商业变现，电商、广告以及国际化业务变动剧烈：1月，电商负责人杰斯（薯名）离职，原为一级部门的电商部被划归至社区部之下，开始由柯南管理；3月，战略负责人二丫（薯名）被调去做国际化业务负责人，小红书开始试水东南亚出海业务；9月，CMO之恒（薯名）带领商业部进行行业划分，开启数次组织架构的拆分、合并。伴随业务增长而来的，是人员的扩充。小红书开出更高的薪酬和更大的职权范围，以吸引有3至5年一线经验的执行层，和在其他大厂做过管理的中高层，希望他们能带来可复用的成功经验。
在去年年初内部还能查看到员工总人数时，系统显示，含实习生等人员在内的小红书员工数已经达到一万二。这些源源不断的新员工，有着被小红书肯定的丰富经验，也深谙大厂的生存规则，他们抱着期望加入小红书，想在这家为数不多的还处在上升趋势的互联网公司大施拳脚，结果发现自己待的时间远比预期的短，甚至难以landing，连试用期都挺不过。一位中台前员工说，他观察到试用期没满就主动或被动走人的，“比例不小”。一位商业部员工说，过去一年，光商业部就有超过10位R6级别及以上的人员离职——在小红书的职级体系里，如果是公司创始人兼CEO是第一层，R6相当于CEO的减3，通常是业务线的小组长。他曾参加一场由HR组织的培训会议，HR询问在场员工有谁入职超过半年、谁超过一年，并让大家举手，“超过半年的人其实就很少了，基本上都是新来的”。
高频的人员流动和频繁的业务转向中，小红书的组织沟通机制时常失效，决策不及时，落地很艰难，但这不仅是大厂共有的“大公司病”，一些小红书独有的“小红书病”，藏在更深的地方，时刻影响着成千上万员工和这家当红互联网公司的命运。
不以数据为导向
这是像高宁这样的大厂人来到小红书必须学习的第一节课——接受不以数据为导向。
小红书春晚项目负责人来克（薯名）曾在内部播客节目《有人种薯》中提到，自己会在面试或者新人landing时，非常警惕新人到底相不相信一件事情，“如果他相信自己的判断和真洞察，他会扔掉所有那些刻板的执行方式，而不是唯数据论、唯ROI论，或者是唯所谓的benchmark来比较到底是好还是不好。这是两种脑子，并不是说另外一种脑子不对。小红书发展到今天，可能也需要一些更科学的管理方式来做评估、管理，但是现在这个过程中，其实创造是放在第一位的。”
前电商业务员工陈思曾经完全看不上这套说辞。她习惯了用数据作为评价标准。她参与过一场电商活动的策划，尽管成交不错，但柯南只肯定了整场活动中的一个产品设计——用户点开笔记，会看到两只蝴蝶飞出来。“我那个时候其实不太理解，这是什么评价标准？它好在哪？这个东西和电商到底有什么关系？”直到离开小红书，加入另一家大厂之后，陈思才慢慢理解这一逻辑的合理性——做内容时，其他大厂是解一道数学题，有固定公式，比如用红包换来新的创作者，自然能创造出更多的内容，内容能够换来的新用户数和留存率就是答案。而小红书孵化社区的过程，是做一道语文题，什么样的内容能让用户喜欢，没有公式，也没有标准答案，只能靠员工们的感觉。但她仍然觉得，这一逻辑也只在做社区时合理，“电商是一道数学题”。
交易部每月一次的经营月会，往往是感觉与数据两种逻辑碰撞最明显、剧烈的时候。各行业负责人汇报时，柯南更看重他们提到的“有心智”的个例，比如小众设计师品牌分支RedLabel——在主做服饰电商的时尚潮流行业里，RedLabel只占据GMV不到20%。柯南只会问Redlabel的策略，对剩下80%GMV占比的其他服饰领域毫不过问。渐渐地，行业负责人也学会在汇报时突出重点，在文档里贴的图都是漂亮、独特的商品，把不怎么高的成交额数字缩得非常小，放在下端，不提80%的GMV是如何完成的。
尽管在实际运营中，小红书的服饰运营团队架构和抖音、天猫并没有太大区别，依旧是按照男装、女装、童装、鞋子等分类做运营，但在需要资源支持的时候，都是20%的个例优先，80%的工作“只能闷头自己干”。
一些数据表现优秀的案例甚至还会被打压。某行业负责人扶持了一位外部主播入驻小红书开直播间，一场直播的GMV能到2000万——虽然比不上董洁与章小蕙巅峰时期的单场5000万，但已经算得上目前小红书内部主播的头部。但柯南不允许将这个主播作为案例在内部和外部宣传。“柯南说这不够小红书，不是正确的路径。”一位接近电商的内部人士说。柯南给出的理由包括两点，一是该主播不是小红书培育和成长起来的，二是该直播间卖的货品不具备小红书特色。
有员工觉得，小红书对于这套方法论的坚持，有时到了反行业规律的地步。2022年年初
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